Agile Führung – Schritte in die Unsicherheit?

„Wenn ich das ernst nehme, was Sie uns heute über agile Zusammenarbeit vorgestellt haben, dann muss ich mindestens eine Führungsebene herausnehmen“! Dies war ein klares und ehrliches Statement eines Geschäftsführers an Ende meiner Präsentation.

Die Firma Bosch hat im Geschäftsbereich Power Tools in der Einheit Home & Garden bei der Einführung agiler Zusammenarbeit die Organisation von fünf auf drei Führungsebenen gestrafft. Dabei gab es auch betriebsbedingte Kündigungen mit einem guten Sozialplan.

Aus meiner Beratungsarbeit weiß ich, dass dieses Thema Führungskräfte verständlicherweise umtreibt. Wo bleibe ich, wenn wir uns agil aufstellen?

Dieses Anliegen sollte möglichst früh im Prozess vom Topmanagement geklärt werden. Bei der Umsetzung von selbstverantwortlichen Teams werden weniger Führungskräfte benötigt, als in hierarchischen Strukturen.

Folgende Lösungen werden in der Praxis angewendet:

Arbeitsplatzgarantie aber keine Stellengarantie

Die Firma bietet der Führungskraft weiterhin eine anspruchsvolle Aufgabenrolle an, die sich im agilen Umfeld nach Bedarf auch wieder ändern kann. Führungskräfte können sich zum Agilen Coach, Scrum Master oder Product Owner ausbilden lassen, wenn nach Scrum gearbeitet wird. Wenn die agile Organisation wächst dann gibt es weitere verantwortungsvolle Rollen auf allen beteiligten Ebenen, um agile Prozesse mit 100 oder mehr Beteiligten umsetzen zu können. 

Rolle Product Owner

Sie sind verantwortlich für ein herausforderndes Projekt/Aufgabe und übernehmen die Zielsetzung und die Anforderungen, die notwendig sind, um die gesetzten Ziele agil zu erreichen. Sie sind der Gesprächspartner von der Kunden- oder Auftraggeberseite für die beteiligten Stakeholder, das agile Entwicklungsteam und dem Scrum Master. Sie entwickeln mit verschiedenen betroffenen Stakeholdern und dem Umsetzungsteam einen Themenbacklog. In der Definition of Done werden die Fertigstellungskriterien mit dem Entwicklungsteam definiert. Diese werden immer wieder aktualisiert und an verbesserten Ideen angepasst. Sie legen die Prioritäten der Tätigkeiten fest und verhandeln mit dem Entwicklungsteam die Ziele, die im nächsten Sprint erreicht werden. Am Ende des Sprints muss von Ihnen das Ergebnis des Entwicklungsteams abgenommen werden. Mängel werden angesprochen und im kommenden Sprint verbessert. 

Scrum Master

Wenn Sie mehr die Entwicklung von Menschen und agilen Teams reizt und Sie sich noch mehr mit agilen Arbeitsprozessen beschäftigen wollen, dann sollten Sie sich zum Scrum Master ausbilden lassen. Sie moderieren alle Besprechungen im agilen Arbeitskreislauf und achten auf eine effiziente Meetingkultur. Sie unterstützen den Product Owner und das Entwicklungsteam bei der Klärung der Themen. Sie reflektieren die agile Kompetenz der Beteiligten, geben Feedback und coachen Einzelpersonen und das Team bei deren Weiterentwicklung. Im Daily Meeting erfahren Sie die Blockaden und Hindernisse der Teammitglieder im täglichen Arbeitsprozess. Sie sorgen für deren Klärung und Beseitigung, damit sich der Einzelne auf seine zentralen Aufgaben fokussieren kann. Auf einem Chart sammeln Sie alle Hindernisse und die gelösten Fälle. Dieses können Sie dem Team und auch den Stakeholdern immer wieder zeigen und Lösungen erarbeiten. Sie achten darauf, wer wieviel Selbstverantwortung übernimmt und effizient arbeitet. Wie werden die vereinbarten Werte im Team in Alltag gelebt? Dazu geben Sie Feedback und klären Entwicklungsschritte. Bei Konflikten moderieren Sie Klärungsgespräche. Sie zeigen den Stakeholdern alle Charts und erklären den aktuellen Arbeitsstand.

Agiler Coach

Sie sind für mehrere Teams zuständig und bieten Coaching zur Verbesserung der agilen Zusammenarbeit an. Gerade wenn Agilität eingeführt wird, sind Sie sehr gefragt und geben Hilfestellungen im sozialen oder methodischen Bereich. Sie treffen sich regelmäßig mit mehreren Scrum Mastern und reflektieren mit ihnen deren Arbeit und Problemlösungen. Ähnlich kann es auch regelmäßige Treffen mit mehreren Product Ownern geben. Werden neue agile Teams gegründet, dann begleiten Sie die Einführung durch Schulungen und Coaching. Sie sind der Profi, der agile Skalierungen vornehmen kann, so dass mit 100 oder mehr Personen große Aufgaben oder Projekte agil umgesetzt werden. Dazu besuchen Sie Schulungen und lassen sich zum Start von einem erfahrenen externe agilen Coach begleiten.

T-Shaped-Manager

Sie sind als Abteilungsleiter für die IT, Entwicklungsbereich, Personal oder Marketing verantwortlich. In der Abteilung wird agil gearbeitet, jedoch noch nicht in der gesamten Organisation. Sie bilden die Nahtstelle zwischen agiler und hierarchischer Organisation. Beide Arbeitsweisen sind Ihnen vertraut. Sie verstehen die Erwartungen beider Seiten und finden mit den Betroffenen gute Lösungen. Dies kann die Verteilung und das Controlling des Budget betreffen, die Personalakquise, das Berichtswesen im Unternehmen, kulturelle Aspekte, wie die Verbindlichkeit von Absprachen und Kundenorientierung. In agilen Teilorganisationen entsteht oft viel Frust über das Warten auf Entscheidungen von Hierarchen oder der Versuch von Stakeholdern durch zu regieren und einzelne Teammitglieder mit Sonderaufgaben abzuziehen. Als T-Shaped-Manager „sitzen Sie oft zwischen den Stühlen“ und müssen sehr konfliktfähig sein.

Teammitglied

Sie gehen wieder in die Expertenrolle. Sie haben Freude an der qualifizierten Facharbeit in Teams. Die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen macht Ihnen Freude und schafft für Sie eine hohe Motivation. Sie werden Themenowner für ein Spezialgebiet und qualifizieren sich fachlich weiter. Sie finden einen Sinn in der horizontalen Weiterentwicklung als Experte.

Führungskraft im hierarchischen Teil der Organisation oder extern suchen

Aktuell gibt es noch viele Organisationen, die agil und hierarchisch strukturiert sind. Welche Führungsstellen im hierarchischen Teil sind frei und für Sie interessant? Wenn die agile Zusammenarbeit mit all ihren Rollen für Sie keine Option ist, dann sollten Sie sich bei anderen Abteilungen umsehen oder den externen Markt prüfen. Achten Sie darauf, wie sich der agile Prozess im Unternehmen fortsetzt. Ihr Marktwert steigt im Unternehmen und auch extern, wenn Sie Erfahrungen mit erfolgreicher agiler Zusammenarbeit nachweisen können. Viele Unternehmen sind in einem starken Umbruch. So bekommen heute manche IT-Abteilungen nur dann von externen Kunden einen Auftrag, wenn diese agil arbeiten. Achten Sie darauf, dass Sie Ihren Marktwert vergrößern und sich nicht langfristig überflüssig machen.

Welche Erfahrungen haben Sie als Leser mit diesem Thema? Wir sind neugierig auf Ihre Sichtweise und einem inspirierenden Dialog.