„Unsere Geschäftsleitung lässt sich jetzt ohne Krawatte im Internet abbilden und versteht dies als ihren agilen Beitrag“, erzählte mir eine Personalchefin schmunzelnd bei einem Akquisegespräch. Meine Erfahrung in Schulungen und Coaching ist, dass es sehr unterschiedliche Wissensstände zu Agilität gibt. So wird in einer Studie der Haufe Akademie deutlich, dass dreiviertel der befragten Führungskräfte, die mit agilen Methoden arbeiten, eine wesentliche Effektivitätssteigerung erreichen. Zwei Drittel der Befragten halten die Einführung und den Ausbau der Agilität für sehr sinnvoll. Agile Zusammenarbeit ist ein komplexes und vielschichtiges Vorhaben. Von der Stange gibt es sie nicht.
Damit für Sie im Unternehmen ein Nutzen entsteht, braucht es die qualifizierte Entwicklung und Anpassung an die bestehende Kultur und Prozesse im Unternehmen. So führt das Management von Mercedes in allen Geschäftsbereichen agile Prozesse ein, um noch wettbewerbsfähiger zu werden. Bosch gründete ein agiles Unternehmen in Leipzig, das sehr erfolgreich Elektromotoren für E-Bikes herstellt. In vielen mittelständischen Unternehmen wird bereits nach agilen Vorgehensweisen gearbeitet oder es gibt ein großes Interesse an Informationen. Welche Kenntnisse und Erfahrungen haben Sie, lieber Leser? Was machen Ihre Wettbewerber?
Die Zufriedenheit des internen oder externen Kunden ist eine wesentliche Ausrichtung in der agilen Zusammenarbeit. Er hat mehr Macht und Einfluss, als in hierarchischen Strukturen. Durch eine intensive Einbindung des Kunden bei der Produktentwicklung oder Umsetzung der Dienstleistung wird sein Mehrwert erhöht. Wenn Sie nach Scrum oder Design Thinking arbeiten, werden Serienprodukte für den Kunden während der Entwicklung an Zielpersonen immer wieder getestet und das Feedback eingearbeitet. Soweit möglich, wird in iterativen, also sich wiederholenden Arbeitsprozessen gearbeitet. Es gibt eine differenzierte Auftragsklärung in Form eines Backlogs, also einer Themenliste und vereinbarte Arbeitsintervalle, Sprints von 4 oder 8 Wochen, in denen eine festgelegte Teilleistung für den Kunden erbracht wird. Dieser nimmt in einem Review die Leistung des Lieferanten ab oder spricht Mängel an, die im nächsten Intervall behoben werden müssen. Änderungswünsche des Kunden sind willkommen und können nach jedem Intervall eingearbeitet werden. Bei dieser „Zusammenarbeit auf Sicht“ gibt es keine Pflichtenhefte und Meilensteine mehr in Projekten, was anfangs zu Verwirrungen führen kann. Die gute Vorbereitung des Kunden ist Voraussetzung für eine schnelle und kompetente Bearbeitung. Die Aufgaben im Backlog werden immer wieder überdacht, verändert und neu priorisiert. Damit ist der Kunde in den Entwicklungsprozess mit eingebunden. Er sollte den Nutzen erkennen, damit er bereit dazu ist. Der Kundenvertreter, auch Product Owner genannt, hat Vollmachten und ist das Sprachrohr des Auftraggebers. Rücksprachen des Teams können durch ihn schnell und kompetent erledigt werden.
Ein weiteres Ziel ist eine hohe Selbstverantwortung des Teams. Aufgaben sollten schrittweise delegiert werden, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern. So entscheidet das Team, das aus 10 – 12 Mitarbeitern besteht, wer was bearbeitet, in welcher Reihenfolge produziert wird oder wer in welcher Schicht arbeitet. Das fortgeschrittene Team klärt die Aufteilung des Budgets und bespricht die Durchführung von Sonderschichten, Weiterbildung der Teammitglieder sowie Einstellung und Kündigung von Mitarbeitern. Instandhaltung, Qualitätsmanagement, IT, Buchhaltung und andere Abteilungen können als Stabstellen beratend für die Teams tätig werden. Sie haben keine Weisungsbefugnis. Viele Menschen verstehen dadurch besser betriebswirtschaftliche Abläufe, werden mehr zu Mitunternehmern und die Loyalität und Verantwortung zum Betrieb wächst. Dafür braucht es Zeit und intensive Schulungen, damit es nicht zu Überforderungen kommt. Es gibt jedoch auch Personen, die mit dieser Verantwortung nicht umgehen wollen oder können. Diese sollten von der Führungskraft gecoacht und unterstützt werden. Führt dies zu keinem Erfolg, dann muss für diese Mitarbeiter eine andere Arbeit im Betrieb gesucht werden. Wenn es keine gibt, dann bleibt letztlich nur die Kündigung.
Die agile Zusammenarbeit erhöht die Qualität und sorgt für schnellere Durchlaufzeiten. Dieses weitere Ziel wird durch vereinbarte agile Vorgehensweisen und Werkzeuge unterstützt. Die Absprachen mit dem Kunden werden in einzelne Aufgaben gegliedert und der Bearbeitungsaufwand des Teams geschätzt, um Überlastungen zu vermeiden. Das Kanban-Board hilft, die Arbeitsprozesse und die Schnelligkeit der Bearbeitung für das Team, Kunden und Führungskraft transparent zu machen. So kann das Team Störungen im Arbeitsdurchlauf schneller erkennen und abstellen. Die Effizienz erhöht sich, wenn möglichst immer jedes Teammitglied konzentriert an einer Aufgabe arbeitet und nach dem Pullprinzip Aufgaben vom vorherigen Bearbeiter geholt werden. In täglichen Kurzbesprechungen im Stehen vernetzt sich das Team und informiert sich über tagesaktuelle Entwicklungen. Hindernisse werden von der Führung aufgenommen und möglichst zeitnah gelöst. Die Teammitglieder sollen ihre Zeit für den Wertschöpfungsprozess nutzen. Nach jedem Intervall überlegt sich das Team in der Retrospektive, was in der Leistungserbringung gut gegangen ist und was verbessert werden soll. Daraus werden Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Agilität ist ein evolutionäres Arbeiten, das ständige Verbesserungen einbringt. Organisationen werden als lebendige Systeme gesehen, die sich ständig wandeln, um noch besser zu werden und sich den verändernden Anforderungen der Märkte und Kunden anzupassen und diese kompetent zu erfüllen.
Die agile Arbeitsweise macht ihr Unternehmen für neue Mitarbeiter attraktiver. Junge Fachkräfte schätzen es, wenn ihre Meinung zählt und sie Aufgaben und Prozesse mitgestalten können. Viele identifizieren sich dadurch mehr mit der Aufgaben und aktivieren ihre Selbstmotivation. Es gab schon Situationen, wo Mitarbeiter in der Firma übernachteten, um Arbeitsengpässe zu beseitigen.
Damit agile Zusammenarbeit einen Mehrwert schafft, sind bestimmte Werte und Verhaltensweisen aller Beteiligten notwendig. In autoritären und stark hierarchischen Unternehmenskulturen ist Agilität nicht oder nur schwer umsetzbar. Wesentliche Werte sind: Offenheit, Mut zum kalkulierten Risiko, eigene Meinung vertreten, Transparenz der Leistung, Commitment zu exzellenten Leistungen für die Kunden, Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen, Respekt, Vertrauen, Kommunikation und Feedback. Das Team und die Führungskraft achten immer wieder darauf, dass diese Werte konkret gelebt werden, geben sich dazu gegenseitig Feedback und schaffen ein konstruktives Leistungsklima, mit dem sich die Teammitglieder identifizieren.
Agile Teams brauchen Führung, aber anders. Der Teamleiter oder Scrum Master arbeitet mehr am System, als im System und versteht sich als dienende Führungskraft. Er reflektiert „aus der Vogelperspektive“ die Zusammenarbeit und Leistungserbringung, verstärkt durch Lob und bringt durch kritische Fragen die Mitarbeiter zum Nachdenken und zu Verbesserungen. Als Change Agent ist er intensiv geschult und hilft bei der Umsetzung einer ständig verbesserten agilen Zusammenarbeit und Weiterentwicklung der Organisation. Er moderiert Besprechungen mit dem Kunden oder die täglichen Teammeetings, klärt aktuelle Arbeitshindernisse der Mitarbeiter und gibt dem Team und Einzelpersonen Rückmeldungen zu deren selbstverantwortlichen Arbeitsweisen, damit diese noch besser werden. Er coacht Mitarbeiter in ihrer Effektivität und Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen, klärt Konflikte und gibt Rückmeldung zur Umsetzung der Werte. Als Moderator pflegt er das Kanban Board und achtet auf die Aktualität. Die Führungskraft betreibt ein aktives Stakeholdermanagement, hat evtl. noch die Budgetverantwortung und berichtet dem Topmanagement über die Ergebnisse des Teams.
Agile Zusammenarbeit ist kein Zaubermittel und braucht Wissen, Überzeugung, Zeit, Schulung und Geduld bei der Einführung. Diese ist teilweise „steinig“, wie jeder anspruchsvolle Changeprozesse. Bei guter Umsetzung sind z.B. agile Projekte erfolgreicher, als klassisches Projektmanagement. Durch das Arbeiten in wiederholenden Schleifen können kurzfristige Kundenwünsche besser berücksichtigt werden und schaffen eine höhere Zufriedenheit. Manche Unternehmen und Manager werden es als Modetrend nutzen, um beim Hype dabei zu sein. Aus meinen bisherigen Erfahrungen bin ich überzeugt, dass diese Arbeitsweise in volatilen Märkten mit komplexen Produkten zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen führt und die Arbeitsweise in vielen Unternehmen in den nächsten Jahren erfolgreich prägen wird.
Wie sind Ihre Erfahrungen? Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Beschreibungen.
Die Autoren
Alois Summerer ist seit vielen Jahren erfolgreich als Unternehmenscoach tätig. Während dieser Zeit sammelte er in der Arbeit mit Teams wertvolle Erfahrungen und spezialisierte sich auf das Thema Agilität.
alois.summerer@as-team.net
Paul Maisberger vermittelt sein Wissen u.a im Rahmen von Unternehmer- und Gründercoachings. Die Bedeutung von Agilität für erfolgreiches Management erkennend, konzentrierte er sich ganz auf diesen Themenbereich.
paul.maisberger@as-team.net
Das Wort „agil“ finde ich in diesem Zusammenhang missverständlich. Agil bedeutet „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Wenn jemand noch keine Berührung mit Projektmanagement oder Unternehmensentwicklung hatte, dann wird man das nicht in Verbindung mit komplexen Vorgehensweisen aus Werten, bestimmten Arbeitsweisen, selbststeuernde Teams und einer bestimmten Unternehmenskultur bringen. Es müsste ein anderer Begriff her, Agilität und agil halte ich für falsch.